直擊印度 CEO:百事公司董事長盧英德第一次求職就慘敗!一套紗麗的印度管理學

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直擊印度 CEO:百事公司董事長盧英德第一次求職就慘敗!一套紗麗的印度管理學
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(本文出自《經理人月刊》2018年11月號,封面故事:印度 CEO 的領導學

攤開百事公司董事長盧英德(Indra Nooyi)的學經歷,美國長春藤名校耶魯大學畢業,多次被《財星》(Fortune)雜誌選為「全球50大最具影響力女性」,你可能會認為,她的職業生涯應該很順遂。但其實盧英德第一次工作面試,進辦公室不到1分鐘,就被面試官趕出去。

當她即將從耶魯大學管理學院畢業,收到工作面試通知時,發現問題來了,美國女性面試時習慣穿襯衫、西裝外套加短裙的套裝;對盧英德來說,短裙太過暴露,她從來沒穿過露出這麼大肌膚面積的衣物,最後買了一套男性化的套裝給自己穿。她買衣服時想起母親的告誡:買衣服要買大一號,才不會過一段時間就不能穿。所以她試穿完確定合身後,把衣服升級半號。這套衣服花了她45美元,對經濟狀況不好的盧英德來說,可謂耗盡家財,但買了衣服還差皮鞋,她最後只能在自己從印度帶來、五彩繽紛的鞋子中,找一雙最普通的鞋子——一雙顏色明亮的橘黃色靴子。

幾個意外加起來,「成就」了面試官眼前的盧英德:上衣像一個大袋子罩在身上,褲腳捲到腳踝上方,再加上橘黃色印度靴子。最後面試官連她的履歷都沒有翻,就直接手指一比,請她出去。

盧英德並不氣餒,她找上職涯顧問,顧問問她,如果在印度本地面試,會穿什麼?她毫不猶豫回答:「當然是紗麗(印度傳統服裝)!」對方笑道,那下次找工作就穿紗麗,如果他們因此沒有雇用你,你也不需要去一家不尊重他人文化的公司,最後損失的一定是他們。往後,收到面試通知的盧英德,幾乎都會穿上她的戰袍(紗麗),她事後回想,穿上紗麗如同脫去他人眼光的束縛,使她更自信。1980年,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)面試官也看到穿著紗麗的她,不只沒有鄙夷,還被她深厚的理論知識和在印度的工作經驗所折服,最後雇用了她。

想要成功,你得做自己。永遠不要隱藏真正的你!
——百事公司董事長 盧英德

盧英德在1994年進入百事工作,擔任策略長;2006年,接手百事的執行長,直到2018年10月卸任。在這12年的時間裡,她帶領百事,從2006年營收350億美元(約新台幣1兆元),增長至2017年營收578億美元(約新台幣1兆8,000億元),成長81%。績效表現異常優異,難怪從《財星》開始評比「全球50大最具影響力女性」以來,20次中盧英德入選了18次。

她曾在2013年北京清華大學舉辦的清華管理全球論壇中,分享自己的管理心法,提出想要成為未來領袖,你可以遵循的 5C 原則

成為未來領袖的 5 個關鍵

1. 好奇心(curiosity):想知道為什麼,才能找到進步的答案

盧英德認為,成功的領導者幾乎都有好奇心,只有當你想知道「為什麼」,找出答案後才會進步。

盧英德還是百事財務長的時候,公司打算升級軟體系統,當專案預算方案放到她的桌上時,已經有29位高階主管簽字,但在翻閱完計畫後,她發現有幾個細節不是很明白,她拿起電話打給前一個簽字的主管,詢問對方,結果這位主管也不懂。盧英德就問:「那你為什麼簽字?」對方答,因為前一個人簽了,所以覺得應該沒問題,她就這樣一個個打電話,結果沒有一個人知道。

最後,她聯繫附近大學的教授,請他推薦教材,花了幾天的時間看完,終於弄懂這些細節,確信這樣做是對的,才放心簽字。盧英德解釋,她讀那麼多書,看過許多優秀經理人,從來沒有一個是因為了解太多而犯下錯誤。因此她認為擁有好奇心、願意追根究柢,是領導者很重要特質。

2. 溝通(communication):盡全力的溝通,才能留下好人才

盧英德選上百事執行長之前,有力候選人還有另一位,百事國際集團執行長邁克爾·懷特(Michael White)。當盧英德知道自己當選後,立刻搭上飛機拜訪正在度假的懷特。懷特看到她大感到意外,但表示他早有打算,如果落選就離開公司。

盧英德了解,想振興百事光靠她一個人不夠,為了說服懷特留下,她在當地逗留了兩天,每天陪懷特一起散步、吃冰,聊百事的未來。她最後承諾懷特,他的薪水會提高到跟自己相近,並請懷特寫下想做的事,自己會盡最大努力滿足。最後,終於打動懷特,使他繼續留任百事。

3. 創造力(creativity):創新不是砸錢,而是貼近顧客需求

盧英德指出,創新不一定要花大錢投資新科技,重點是貼近消費者需要。舉例來說,盧英德每周一定會找一天親自到門市瀏覽,有一次,她看到百事旗下成箱的礦泉水品牌,想拿起來看看,發現自己抬不動;回到公司後,她馬上跟行銷部說「這樣根本沒有女生會買」,最後促使公司修改包裝尺寸。

4. 勇氣(courage):認為對的事情,就該勇敢去執行

1994年剛加入百事的盧英德,為了盡快熟悉工作,一一閱讀百事的發展史、企業經營決策等資料。結果發現,百事當時的總營收雖然有310億美元(約新台幣9,500億元),但淨收入只有17億5,000萬美元(約新台幣539億元);同樣以可樂為招牌的可口可樂,碳酸飲料銷售占總銷售的71%,百事只有29%。

盧英德認為,百事必須先專心經營好本業,才能讓公司慢慢恢復生機,於是她希望把非核心業務拆分出去。這項建議,等於請當時的執行長羅傑·恩里科(Roger Enrico)放棄公司堅持20幾年擴大業務範疇的策略,但盧英德堅持這才是對公司有益的決策,最後讓恩里科改變想法。1997年10月,他們把之前併購的必勝客(Pizza Hut)、肯德基(KFC)等餐飲業務從公司分離,讓公司重新聚焦於飲料和休閒食品,訂立了百事之後數十年每年2位數成長的根基。

5. 企業公民(citizenship):有盈利能力的企業,必須回饋社會

企業存在的目的是為了營利,然而,如果社會整體不好,企業也賺不到錢,所以有盈利能力的企業,在發展的同時應該回饋社會。例如盧英德認為百事除了既有產品,應該可以販售更多健康產品。在1998年收購純品康納(Tropicana)果汁飲料公司;2000年收購桂格燕麥片公司(The Quaker Oats Company),讓百事的產品,從碳酸飲料擴張到果汁、咖啡、立頓茶、運動飲料等非碳酸飲料。大舉推行健康計畫,帶來的不只有消費者好感,2003年,百事的投資回報率達29%,遠超過1998年(推行健康計畫前)的3倍,也是數十年以來,百事的回報率第一次超越可口可樂。

盧英德的管理 3 心法

1. 清楚說明願景,釐清合作者期待

耶魯大學有一門課,會模擬極地生存。而同一組的同學,只要半數放棄,整組就會失敗。盧英德總結,當跟他人討論如何解決問題時,只要能把願景解釋清楚,釐清彼此的期待,對方比較願意跟你合作。

2. 分享個人生活,讓員工更了解自己

盧英德每兩周會寄信給所有員工,內容公私事都有。像盧英德小女兒進大學前,她寫信告知員工要珍惜跟孩子相處時間。她認為,分享私事不會降低威信,而是讓員工更了解她,更容易與她共事。

3. 少說多聽,支援團隊需求

盧英德的舞蹈教練曾跟她說:「學會怎麼跟隨別人,就會成為一個更好的領導者,這也會使你成為更好的舞者。」因為,只有當你張大耳朵,才能了解別人所想,從而知道團隊缺什麼,該如何配合,使團隊表現更好。

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盧英德

出生:1955年
出生地:印度清奈(Chennai)
學歷:耶魯大學管理學院(Yale School of Management)企管碩士、印度管理研究所加爾各答分校(Indian Institute of Management, Calcutta)企管碩士、馬德拉斯基督教大學(Madras Christian College)理學士

人物大事記

1977:進入印度嬌生公司(Johnson & Johnson)擔任產品經理
1980:加入波士頓顧問公司(Boston Consulting Group),擔任專案經理
1990:瑞士ABB(Asea Brown Bovers)企業發展和市場策略部資深副總裁
1994:加入百事公司,擔任策略規劃部資深副總裁
2006:擔任百事公司執行長,2018年10月卸任

百事公司

全球最大的食品和飲料公司之一。1894年,藥劑師迦勒·布萊達姆(Caleb Bradham)在配置有助消化的藥劑時,意外發現其中一種口味受顧客喜愛,這就是百事可樂的前身。以碳酸飲料起家後,百事後來進軍餐飲,1977年併購必勝客(Pizza Hut)、肯德基(KFC),但為了鞏固飲品業務,將餐飲品牌分離為獨立的上市公司百勝,使百事重新聚焦在飲料和休閒食品經營上。

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